Si vos clients découvrent leur problème avec votre produit, vous n’avez pas encore de marché

Dans la Masterclass que j’ai consacrée à la creative strategy sur Meta, une phrase revient au moment de construire ses personas : il ne faut pas que vos personnages découvrent leurs problèmes avec votre solution, sinon vous n’avez pas de marché.

Cette phrase donne un critère simple pour situer un produit entre ces deux océans. Un marché existe quand vos clients ont le problème avant de connaître votre produit. Trop en avance, un produit arrive avant le problème. Trop en concurrence, il arrive après tous les autres, avec les mêmes mots. Cet article explique les deux écueils, ce que le livre de Kim et Mauborgne dit réellement de chacun, et ce que cela change dans la façon de parler à son marché sur Meta.

En bref

• Un marché commence avec un problème que les gens vivent déjà, qu’ils en aient conscience ou non.
• Le persona qui le montre est autonome : il vit son problème indépendamment de votre produit. Le persona centré sur le produit décrit une caractéristique de l’offre (une matière, un prix, une fonctionnalité).
• Ignorer son problème et le découvrir avec un produit sont deux situations différentes. La première est celle de la plus grosse masse du marché ; la seconde signale un produit sans marché.
• Le produit trop en avance est ce que Kim et Mauborgne appellent une innovation « sans valeur » : une technologie qui va au-delà de ce que les acheteurs sont prêts à accepter et à payer.
• L’océan rouge est le marché où chacun se dispute la même demande. Les personas centrés sur le produit y contribuent, parce qu’ils ramènent la discussion aux caractéristiques et au prix.
• Selon les auteurs eux-mêmes, la plupart des océans bleus naissent au sein des océans rouges : autour d’un besoin existant, chez des gens que l’offre actuelle ne sert pas.

Un bon persona a son problème avant vous

Quand on demande à une équipe d’acquisition de décrire ses personas, la réponse tient souvent en quatre ou cinq mots. Trois exemples réels, rencontrés au fil de mon expérience avec des marques e-commerce et dans ma propre entreprise :

1. 1Une marque de lingerie : « la femme de 25 à 60 ans qui veut plus de confort ».
2. 2Une marque de matelas : des couples citadins et aisés, installés en centre-ville.
3. 3Un éditeur de logiciel pour équipes d’acquisition : « le media buyer social ads ».

Ces trois descriptions ont le même défaut. Elles décrivent le produit. Le confort renvoie au coton bio fabriqué au Portugal dont la marque est fière. Les couples aisés renvoient au prix d’un matelas fabriqué en France. Le media buyer renvoie aux fonctionnalités du logiciel, qui se connecte à Meta et à Google. J’appelle ces personas des personas centrés sur le produit : une caractéristique de l’offre, transformée en personnage.

Les mêmes cibles, réécrites en personas autonomes, donnent ceci :

1. 1Une femme de 30 à 40 ans qui, en rentrant chez elle le soir, enlève d’abord son soutien-gorge et se met en pyjama. Sa lingerie lui laisse des marques, lui fait mal, l’a gênée toute la journée.
2. 2Un homme de plus de 35 ans qui se réveille chaque matin avec le dos en vrac. Il vient d’avoir un bébé et peine à porter sa fille de dix kilos. Au bureau, il ne tient plus assis plus de trente minutes ; il s’est acheté un tapis de marche et un bureau assis-debout.
3. 3Un media buyer qui présente ses résultats à son client avec un tableau de bord Looker Studio qui affiche des chiffres faux et met dix minutes à se charger. Dix minutes en face à face, quand on n’a pas grand-chose à dire, c’est long.

Aucune de ces trois descriptions ne parle de la marque ni du produit. Ces personnages vivent indépendamment de la solution. Ils ont, dans leur quotidien, un problème qui leur fait mal, au sens propre pour les deux premiers : c’est pénible d’avoir mal au dos, pénible d’avoir eu mal toute la journée, pénible de passer pour quelqu’un qui ne maîtrise pas ses chiffres devant son client.

C’est là que se trouve le marché. Une situation partagée par l’immense majorité des femmes, comme celle de la première, est une demande qui existe déjà. Le produit vient s’y loger. À l’inverse, si le seul moment où le client rencontre son problème est celui où il découvre le produit, il n’y a personne à aller chercher : le produit doit d’abord créer le problème, puis le résoudre.

Ignorer son problème, ou le découvrir avec votre produit

Une objection vient vite. Le funnel d’acquisition découpe le marché cible en cinq niveaux de conscience. Tout en haut se trouvent les unaware, qui n’ont pas conscience du problème que vous résolvez. Tout en bas, les most aware sont prêts à acheter, sinon tout de suite, demain ; ils ne forment qu’une très petite portion de l’ensemble. Le funnel entier, du haut jusqu’en bas, constitue le marché cible, et l’immense majorité de ce marché n’a pas conscience de son problème. La phrase de départ contredit-elle alors le funnel ?

La différence tient en un mot : conscience. L’unaware a le problème ; il ne le voit pas encore. Celui qui découvre son problème avec votre produit ne l’avait pas avant.

Reprenons le media buyer. À l’étage unaware, il bloque quatre heures tous les lundis matin pour le reporting de ses quatre clients : une heure par client, des copier-coller et des captures d’écran de Shopify, de Meta et de Google, le tout rassemblé dans une feuille de calcul. À midi, il a fini, et il se trouve efficace. Il n’a pas conscience d’avoir un problème. Pourtant, le problème est là, dans son agenda, toutes les semaines.

Pour lui parler, une publicité peut utiliser une vérité contradictoire (contrarian truth) : ce sur quoi son client le juge, c’est la qualité et la précision de sa réponse quand il demande pourquoi son coût par acquisition augmente, bien plus que son reporting. Ce message réveille quelque chose qui existait déjà. Le media buyer peut alors passer à l’étage suivant, problem aware : il a conscience de son problème. Il déplace son reporting au dimanche soir, devant la télévision, et se rend compte que ce n’est pas tenable.

Le même raisonnement éclaire l’organique des marques qui fonctionnent. Il s’adresse à la plus grosse masse du marché cible, celle qui n’a pas encore conscience de son problème, en parlant de ce problème : une marque de matelas parle du mal de dos ; une marque de lingerie inclusive parle de la difficulté d’assumer son corps ; un logiciel pour équipes d’acquisition parle des stratégies d’acquisition sur Meta, Google et TikTok. Ces contenus font descendre les prospects d’un ou deux étages, vers problem aware, voire solution aware (la personne sait qu’il existe des solutions).

Restons précis : une marque peut faire prendre conscience d’un problème. Elle ne peut pas l’inventer. Le test porte sur la vie du persona avant le produit. Si sa journée contient déjà la douleur, le marché existe, même silencieux. Si elle ne la contient pas, la créa doit d’abord faire exister le problème avant de proposer la solution, et c’est le signe d’un marché qui n’existe pas encore.

Trop tôt : l’océan bleu qui arrive avant le problème

Le livre de Kim et Mauborgne est souvent résumé par sa promesse : créer un espace de marché sans concurrence. On oublie qu’il pose une condition. Sa notion centrale, l’innovation-valeur (value innovation), consiste à chercher en même temps la différenciation et le coût bas, pour créer un saut de valeur à la fois pour l’acheteur et pour l’entreprise.

Les auteurs opposent cette innovation-valeur à l’innovation « sans valeur ». Sur leur site, ils la décrivent ainsi : elle tend à être tirée par la technologie, pionnière ou futuriste, et va souvent au-delà de ce que les acheteurs sont prêts à accepter et à payer.

Ils donnent deux exemples de cette innovation technologique sans valeur pour l’acheteur :

1. 1Le Segway. Une technologie remarquable, mais trop encombrante pour les trottoirs, trop petite et trop lente pour la route, et chère. Ses fonctions n’avaient pas de groupe d’acheteurs évident au-delà d’usages de niche. Les auteurs parlent d’un échec commercial sans appel.
2. 2Iridium, le téléphone satellite de Motorola. Un exploit technique d’environ cinq milliards de dollars, qui apportait peu de valeur à la personne ordinaire : inutilisable dans les bâtiments et les voitures, lourd et encombrant. Selon les auteurs, Motorola n’a pas su relier cette technologie à un saut de valeur pour les cadres d’entreprise. L’entreprise a ensuite été sauvée par un contrat avec l’armée américaine.

Lus avec la phrase de départ, ces deux exemples s’en rapprochent. La technologie fonctionnait, mais aucun groupe d’acheteurs assez large ne vivait le problème au point de payer le prix demandé. Le marché restait à trouver.

Ce que cela change pour la publicité : un produit trop en avance n’a pas de persona autonome à mettre en scène. Une créa ne peut alors parler que du produit lui-même, de sa technologie et de ses fonctions. Elle décrit une caractéristique, faute de pouvoir décrire une journée.

Ce que le livre appelle réellement un océan bleu

Les auteurs le disent dans leur article fondateur de la Harvard Business Review (2004) : la plupart des océans bleus sont créés de l’intérieur des océans rouges, au sein des industries existantes.

Leur exemple le plus connu est le Cirque du Soleil. L’industrie du cirque était, selon eux, en déclin de long terme. Le Cirque du Soleil y a attiré un public qui n’en était pas client : des adultes et des entreprises qui s’étaient tournés vers le théâtre, l’opéra ou le ballet. On peut y lire un besoin existant : ces spectateurs cherchaient déjà une soirée de spectacle, et la trouvaient ailleurs. L’océan bleu s’est construit sur un besoin existant, chez des gens que l’offre en place ne servait pas.

Les auteurs ont d’ailleurs formalisé ce réservoir : les trois niveaux de non-clients d’une industrie (ceux qui sont sur le point de partir, ceux qui refusent l’offre, ceux qu’on n’a jamais explorés). Ils recommandent d’y chercher ce que ces non-clients ont en commun, car c’est là que se crée la plus grande demande nouvelle. Ce vocabulaire fait écho au funnel : dans les deux cas, une large part du marché a un besoin réel et n’achète pas encore.

L’enjeu économique est réel. Dans l’étude des mêmes auteurs portant sur les lancements de 108 entreprises, 86 % des lancements étaient des extensions de gamme ; ils ont produit 62 % du chiffre d’affaires total, mais 39 % des profits. Les 14 % de lancements qui visaient de nouveaux marchés ont produit 38 % du chiffre d’affaires et 61 % des profits.

Trop tard : l’océan rouge, où chacun parle du produit

À l’autre extrémité de l’océan bleu, Kim et Mauborgne définissent les océans rouges comme toutes les industries qui existent aujourd’hui, l’espace de marché connu. Plus cet espace se remplit, plus les entreprises se disputent une part d’une demande limitée, et plus les perspectives de profit et de croissance diminuent.

Le cirque traditionnel est l’exemple qu’ils donnent dans la Harvard Business Review : une industrie en déclin de long terme, où l’appétit du public pour les numéros d’animaux diminuait rapidement.

Le problème y est bien vécu ; tout le monde le connaît. La difficulté change de nature : chaque marque parle à la même demande. Et c’est là que les personas centrés sur le produit deviennent la langue commune du marché. Quand chacun décrit sa cible par une caractéristique de son offre (le confort, le prix, les fonctionnalités), la discussion revient au produit et au prix, et les marques se ressemblent.

Un second critère s’ajoute ici au premier : un bon persona est spécifique. Il raconte l’histoire précise de quelqu’un, alors qu’un persona générique décrit tout le monde. On tombe dans le générique parce qu’on a du budget, cinq, dix ou cent mille euros par mois, et qu’on veut parler à tout son marché.

Sur Meta, ce réflexe a un coût que j’ai détaillé dans la Masterclass. Quand une publicité veut parler à tout son marché, par exemple « pour toutes les femmes qui aiment le confort », l’algorithme Andromeda lui trouve sans peine une audience : c’est tout le monde. Mais elle convertit très peu, parce que les gens n’ont pas le temps de s’arrêter sur un message qui ne les concerne pas. Chaque clic se paie, avec un coût par clic de plusieurs euros, et une grosse part du trafic ramené sur le site l’est pour rien. La publicité qui parle à la femme qui rentre chez elle avec des marques sur la peau touche une audience plus petite, mais retient son attention, et convertit davantage.

Le mécanisme de l’enchère pousse dans le même sens. Une marque n’est jamais seule à viser une audience : un système d’enchère interne à Meta décide quelle publicité est montrée. Dans un océan rouge, beaucoup de marques visent les mêmes personnes. Meta en donne une formule simplifiée : la valeur d’une publicité dans l’enchère est égale à la valeur de la conversion, multipliée par la probabilité de conversion, à laquelle s’ajoute un indice de qualité. Cette probabilité dépend de la pertinence entre la créa et la personne qui la voit. Une créa construite sur un persona autonome et spécifique a donc de quoi se distinguer de celles qui décrivent le même produit avec les mêmes mots, sans payer davantage.

Dans un marché encombré comme dans un marché à créer, le point de départ reste le même : le problème que vit le persona avant de connaître le produit.

Ce que ce critère ne règle pas

Une nuance s’impose. Le test du persona autonome dit si un problème existe ; il ne dit pas combien de personnes le vivent, ni combien elles sont prêtes à payer. Le Segway avait des usages de niche réels, et Iridium a fini par trouver un client dans l’armée américaine. Un problème existant peut être trop rare ou trop peu douloureux pour porter une entreprise.

Le critère ne dit pas non plus si un marché est trop encombré pour qu’on y entre. Il décrit une façon d’y parler, qui réduit la ressemblance entre les marques, alors que la concurrence demeure.

Enfin, les exemples du livre sont lus après coup. Il est plus facile d’expliquer pourquoi le Cirque du Soleil a réussi que de prédire, avant le lancement, quel produit trouvera son marché. Le critère ne donne pas de certitude ; il sert à poser la bonne question, tôt.

Trois questions pour situer un produit

1. 1Peut-on décrire la journée du persona, et le moment où le problème lui fait mal, sans citer le produit, sa matière, son prix ou ses fonctionnalités ?
2. 2Ce problème existait-il chez lui avant que le produit n’existe, même s’il n’en avait pas conscience ?
3. 3Les publicités des concurrents décrivent-elles leur cible avec les mêmes caractéristiques que les vôtres ?

Une réponse négative aux deux premières questions signale un produit en avance sur son marché. Une réponse positive à la troisième signale un océan rouge, où la différence se joue dans la précision du persona.

Un marché commence là où le problème existait avant vous.